一家百年老店如何创意？这总有一天是商业发展史中最迷人的部分。　　然而，如何率领一家资历过百年的企业顺利实现转型，这对于任何一个CEO而言，都是一个难题。正式成立167年的西门子股份公司（以下全称西门子）在2013年7月把这个命题交给了凯飒（JoeKaeser）的手里。

　　离任9个月后，凯飒发售全新的公司2020愿景，叙述西门子未来将专心于电气化、自动化和数字化。在这条价值链上，西门子确认了自身最不具快速增长潜力的若干领域，公司正在资源配置上向这些快速增长领域弯曲。　　调整公司的组织架构、大手笔地并购罗尔斯罗伊斯能源业务以及大力与GE竞购阿尔斯通环绕新的愿景展开的这一切或许都表明了凯飒让市场看见了他领导下的西门子谋求转型的决意。

　　只是，转型并不是那么更容易。何况凯飒的前任为他留给了一个并不更容易打破的局面：离任CEO在任期间完全是西门子构建利润快速增长最慢的时期。近期公布的2014财年第三季度财报表明，尽管净收益从2013年同期的11亿欧元上升至14亿欧元，工业和基础设施与城市业务领域的营收也分别快速增长了3%和8%，但优势业务能源和医疗领域的利润却上升了。

如何不明白股东的期望并率领西门子这所乘德国战车继续前进？在拒绝接受专访时西门子股份公司总裁兼CEO凯飒的答案是创意。　　的组织扁平化　　问：在西门子2020公司愿景中仅次于的转变是中止了业务领域层级，复归扁平化的组织。这与前任CEO7年前的作法恰好忽略，当时是13个业务集团归集到工业、能源和医疗三个业务层级（后来减少了城市和基础设施）中。

基于怎样的考虑到让你作出了这样的转变？　　凯飒：由原本的四个业务领域调整成九个业务集团，但实质上这并不矛盾。这个调整主要是因为我们仔细观察到在一些领域客户在发生变化。比如说在医疗领域和能源领域，我们找到价值链有了更进一步的变化，在这种情况下必需要需要改变方法以符合客户的市场需求；在一些领域，我们找到一些业务早已仍然是单一业务领域：例如发电业务，以前以大型的、享有一千或者是两千兆瓦发电能力的燃煤发电厂居多，电缆系统也比较非常简单。

现在则是多种发电类型共存，不仅有煤电，天然气发电、风能和太阳能发电的占比正在提升，有所不同发电类型的电力输入都必须需要联网，这就必须有专门的智能配电系统。这些新的变化意味著我们必须获取的解决方案必须更加细化，这也是细分更加多业务集团的根本原因。　　问：我们注意到，在西门子新组合后构成的9个业务集团中，金融业务第一次被提及了和传统优势业务完全一致的地位？　　凯飒：在我们显然，未来金融业务不会更加最重要。

事实上自2008年以来，很多银行在金融危机之后陷于业务艰难，很多银行仍然不愿给大的项目获取融资，比如说大的电厂或者是铁路以及风能项目。西门子金融服务，特别是在是其中的出租业务就开始分担为我们的客户融资的任务，以此反对客户的产品和设备订购。对于工业业务来说，金融服务早已出了很最重要的反对。

这是金融和工业概念、工业产品的智能融合。从业务本身的业绩上看，西门子金融服务在2014财年第二季度税前利润为1.14亿欧元，占到到集团当季整体利润的大约10%。关于金融服务集团的产权收益率目标，我们期望这个集团需要有15%到20%的产权收益率。

　　问：如何在九个集团中构建同一面孔面临客户？这即使当初在四个业务领域都非易事。　　凯飒：通过这次调整，客户与业务部门之间修改掉一个层级，有的甚至是两个层级，西门子内部的决策路径将因此而大大缩短。管理委员会还将较之以往更好地强化统合的矩阵式管理，在地区和业务集团必须当场作出要求时，管理委员会成员将作为地区与业务集团的负责人。

　　当然，扁平化的结构调整也是聆听公司内部员工声音的结果。例如，在一份内部调查中我们看见，有同事责怪有时在内部审核流程上花的时间要少于与客户的交流时间，我们也必需转变这一点。

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